Этот материал демонстрационный, а собеседница — собирательный образ, составленный редакцией из нескольких разговоров с женщинами на руководящих позициях. Ни имени, ни компании за ней нет, и любые совпадения случайны. Ей сорок семь, она отвечает за подразделение примерно на двести человек и говорит о своей работе так, как обычно говорят о ремонте: с уважением к деталям и без придыхания.
Вы планировали стать руководителем?
Нет. У меня не было ни карьерного плана, ни ментора, ни таблички с целями на пять лет. Была привычка доделывать. В какой-то момент я оказалась человеком, к которому приходят, когда непонятно, что делать, — и это, в общем, и есть должность, только без названия и без зарплаты. Название появилось позже, и, честно говоря, с опозданием года на два.
Первое настоящее повышение случилось, потому что ушёл мой начальник и не осталось никого, кто помнил, как всё устроено. Меня назначили как временное решение. Я до сих пор думаю, что временные решения — самый честный способ попасть наверх: тебя берут не за презентацию, а за то, что ты действительно умеешь.
Что было самым сложным в первый год?
Перестать быть лучшим исполнителем. Я продолжала делать чужую работу — переписывала документы за подчинёнными, влезала в детали, ночью правила чужие таблицы. Мне казалось, что так я оправдываю должность. На самом деле я забирала у людей возможность научиться и одновременно не делала свою работу, которая состояла в том, чтобы принимать решения и защищать бюджет.
Меня отрезвил разговор с сотрудницей, которая сказала прямо: «Вы всё равно переделаете, поэтому я делаю на семьдесят процентов». Это было унизительно и справедливо. Я перестала переделывать примерно за месяц — просто силой воли, как бросают курить.
Вы говорите, что перестали доказывать своё право быть здесь. Когда это произошло?
Не в один день и точно не после повышения. Повышения, вопреки ожиданиям, ничего не лечат: чем выше должность, тем изобретательнее внутренний голос. Он просто меняет формулировку с «ты недостаточно умна» на «тебя взяли, потому что нужна была женщина в совете».
Перелом случился на скучном совещании. Я поймала себя на том, что готовлюсь к нему три часа — не чтобы принять решение, а чтобы предвосхитить любые претензии. И поняла, что трачу рабочее время на юридическую защиту собственного присутствия. С того дня я стала приходить с одним слайдом и вопросом, а не с сорока слайдами и оправданием.
Синдром самозванки не проходит от достижений. Он проходит от привычки говорить «я не знаю» вслух и не умирать после этого.
А как быть с людьми, которые действительно проверяют вас на прочность?
Они есть, и делать вид, что их нет, — это отдельный вид усталости. Мне помогли две вещи. Первая: не отвечать на тон, отвечать на содержание. Если человек говорит колко, но по делу, я беру дело. Если колко и не по делу, я говорю: «Давай вернёмся к вопросу» — и возвращаюсь. Второе: не переигрывать в жёсткость. Первые годы я старалась быть суше, чем я есть, потому что казалось, что так надёжнее. Это читалось как фальшь и стоило мне доверия команды.
Женщин в вашей команде больше или меньше, чем принято думать?
На средних позициях — много, на верхних — как везде. Меня давно не интересует статистика, меня интересует механика. А механика простая: женщины реже приходят просить о повышении и чаще ждут, что заметят. Заметят — редко. Не потому что все вокруг злодеи, а потому что у руководителя двадцать человек и своя повестка.
Поэтому я ввела скучную вещь — регулярный разговор про рост, отдельный от разговора про задачи. Раз в полгода, двадцать минут, один вопрос: чего ты хочешь через два года и что тебе для этого не хватает. Половина сотрудниц на первом таком разговоре не могла ответить. Через год могли почти все, и это, пожалуй, лучшее, что я сделала как руководитель.
Что вы поняли про власть?
Что она скучнее, чем кажется снизу. Власть — это в основном обязанность принимать решения при нехватке информации и потом за них отвечать. Никакого удовольствия от того, что тебя слушают, нет; есть постоянное ощущение, что твоя фраза, сказанная в коридоре между делом, уже стала для кого-то распоряжением.
Отсюда моё главное правило: следить за весом собственных слов. Раньше я могла вслух пофантазировать на планёрке — и через неделю обнаружить, что три человека месяц занимались моей фантазией. Теперь я отделяю «я думаю вслух» от «я прошу сделать», проговаривая это буквально.
Вы жалеете о чём-нибудь?
О двух годах, которые я потратила на человека, которого следовало уволить в первый месяц. И о том, что долго путала лояльность с результатом. Ещё жалею, что поздно научилась уходить с работы вовремя: я честно верила, что усталость — это форма ответственности. Это форма плохого управления, чаще всего собственным временем.
Что вы советуете младшим коллегам?
- Просить конкретно. Не «хочу развиваться», а «хочу вести этот проект со следующего квартала». На конкретную просьбу отказать сложнее, чем на абстрактную.
- Вести письменный список сделанного. Не для тщеславия — для разговора о повышении, где память подводит обе стороны.
- Учиться говорить «я не знаю, узнаю к среде». Это звучит увереннее, чем импровизация, и почти всегда экономит всем время.
- Не отказываться от задач, которые кажутся слишком крупными. Ощущение «я не готова» появляется примерно за год до того, как вы готовы.
- Считать деньги. Знать вилку по рынку, знать свою цифру и уметь произнести её без смягчающих оборотов.
И ещё одно, не совсем про карьеру: держите за пределами работы что-то, что не измеряется результатом. Иначе первый же провал становится провалом вас целиком.
Другие разговоры — в разделе «Герои», а тексты о работе, деньгах и выборе профессии собраны в «Лайфстайле».
На прощание она говорит, что до сих пор нервничает перед крупными выступлениями. Разница в том, что раньше это означало «мне здесь не место», а теперь — просто «тема важная».
